每一天，咱們許多人，都在處理質(zhì)量問題和防備質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天咱們就假造或許優(yōu)化咱們的準(zhǔn)則文件，企圖補(bǔ)償縫隙；可隨著文件、準(zhǔn)則、流程越來越多，質(zhì)量辦理體系越來越臃腫，咱們卻無法地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一向不斷發(fā)作或復(fù)發(fā)，這究竟是為什么呢？


質(zhì)量辦理者的奢求

當(dāng)發(fā)作質(zhì)量問題的時(shí)分，咱們總是企圖讓自己信任“是質(zhì)量出問題了”，咱們迫切需要一群人出頭處理；而偶然的是，咱們有一只專門擔(dān)任質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，所以這只部隊(duì)就有必要出頭處理全部的質(zhì)量問題，所以問題會愈加雜亂愈加錯(cuò)綜復(fù)雜，處理了是應(yīng)該的，處理不完全就是不對的。

什么是質(zhì)量問題？

“質(zhì)量成為一個(gè)問題，實(shí)際上是由于咱們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)別離，是由于咱們把它變成一個(gè)和交給、本錢相敵對的東西。……咱們往往把許多的作業(yè)都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面臨質(zhì)量的問題，咱們又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有職責(zé)、知榮辱、講道德的分野。從而使咱們不敢去面臨它，只要躲著它?！?---摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰(zhàn)役》




說一個(gè)故事：

多年曾經(jīng)，咱們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原世界電報(bào)電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（擔(dān)任質(zhì)量）時(shí)，在一次高層會議上說：“底子沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。咱們質(zhì)量人員歷來不去規(guī)劃一件產(chǎn)品，歷來不去收購一個(gè)產(chǎn)品，歷來不去出售一件產(chǎn)品，歷來不去制作一件產(chǎn)品……”

“咱們是干什么的呢？咱們僅僅協(xié)助你們處理問題的。當(dāng)然，千萬不要盼望咱們一出手就可以幫你們把全部問題悉數(shù)處理，更不要奢求咱們每個(gè)人會點(diǎn)金術(shù)，所到之處藥到病除，處理全部的問題?！?/span>


“我可以清楚地通知各位，底子沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！咱們應(yīng)該學(xué)會一種辦法，一種新的思想，就是不要抽象地把全部問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么雜亂無章的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來歷為它命名?！?/span>




“咱們有的僅僅出售問題、商場問題、規(guī)劃問題、制作問題、裝置問題、收購問題、物流問題和效勞問題……?！?/span>

“咱們集團(tuán)真實(shí)的質(zhì)量殺手，不是咱們，而是在座的各位，擔(dān)任出售的、擔(dān)任規(guī)劃的、擔(dān)任收購的、擔(dān)任物流的、擔(dān)任裝置的、擔(dān)任制作的、擔(dān)任效勞的……?！?/span>

看完了，質(zhì)量人安然了，本來底子沒有質(zhì)量問題，本來全部問題都是他人形成的，本來有問題了可以找擔(dān)任部分去，多簡略哪。

作業(yè)中面臨“質(zhì)量問題”，咱們學(xué)會了什么？

老職工們長時(shí)刻在一線同“質(zhì)”和“量”做奮斗，喜愛在榜首時(shí)刻質(zhì)疑查看發(fā)展，喜愛置疑他人的精確性，喜愛說這個(gè)不是我該做的，喜愛說我沒發(fā)現(xiàn)，喜愛說準(zhǔn)則里沒有要求……

所以，咱們首要會了三件事：榜首推卸職責(zé)，第二責(zé)備質(zhì)量人，第三持續(xù)推卸職責(zé)。

所以，作為一個(gè)團(tuán)體，咱們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并企圖去認(rèn)知和了解，企圖經(jīng)過對準(zhǔn)則的縫隙打補(bǔ)丁來改進(jìn)，僅僅成果，明顯收效甚微。
所以，咱們換個(gè)思路，會不會是咱們的職工沒有“質(zhì)量認(rèn)識”？
所以，咱們又學(xué)會了樹立或進(jìn)步“質(zhì)量認(rèn)識”。


咱們找了找，公然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量認(rèn)識，始于練習(xí)，總算練習(xí)”，恍然大悟??；咱們企圖把練習(xí)作為進(jìn)步質(zhì)量認(rèn)識保證，以為現(xiàn)已找到處理質(zhì)量認(rèn)識的辦法。

當(dāng)遇到問題，咱們說要練習(xí)；客戶說“嗯，很合理”；
當(dāng)再次持續(xù)遇到相同的問題，咱們說“都著重很屢次了，為什么還錯(cuò)呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

由于客戶不滿，咱們總算丟掉了客戶的訂單的時(shí)分，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要掙錢的，要以客戶滿足為主，然后咱們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量辦理八大準(zhǔn)則榜首條。

為什么咱們沒有“質(zhì)量認(rèn)識”？

機(jī)加工車削職業(yè)中有個(gè)說法，是咱們許多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，由于當(dāng)尺度超差了可以返修”；所以咱們永遠(yuǎn)別盼望出產(chǎn)進(jìn)程能在CP到達(dá)2.0以上時(shí)，把CPK進(jìn)程能做到≥1.0，孔徑一直往小了做外徑適中往大了做，然后咱們的返修本錢適中居高不下，由于職工說了：都是按主管說了做的，可以削減廢品。多樸素的職工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的成果啊。

當(dāng)咱們的產(chǎn)品呈現(xiàn)嚴(yán)峻問題時(shí)，1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說作廢，10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會作廢，20個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮搶救，100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮退讓放行，200個(gè)會怎樣樣呢；在這個(gè)進(jìn)程中做了“質(zhì)量認(rèn)識”練習(xí)的職工會怎樣看待，后續(xù)他們作業(yè)中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎樣去考慮問題呢。

一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，常常被評為“優(yōu)秀職工”和“質(zhì)量/功率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下仍是做機(jī)加工時(shí)，卻過錯(cuò)不斷，乃至連原先的老職工都不如，有時(shí)分著重了很屢次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最終發(fā)現(xiàn)，本來是該職工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)形式：

“本來在外企的時(shí)分許多文件描繪很詳細(xì)，而這兒許多當(dāng)?shù)夭恢每煞瘛?/span>
“本來在外企的時(shí)分全部過錯(cuò)都有糾防機(jī)制，而這兒僅僅領(lǐng)導(dǎo)口頭奉告”
“本來在外企的時(shí)分出個(gè)問題就是大事沒有商量余地，而這兒卻要保交期大事化小”


上行下效，讓個(gè)人認(rèn)識逐漸演化成了企業(yè)團(tuán)體認(rèn)識，這是一個(gè)很可怕的作業(yè)，所以咱們學(xué)會了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量辦理八大準(zhǔn)則第二條。

然后，咱們再一次考慮，會不會是交流上出問題了呢？

原因發(fā)作在哪里？

有一次，咱們發(fā)作了一個(gè)問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，咱們開會討論尋覓進(jìn)程的變異點(diǎn)，好像有許多許多變異，咱們逐項(xiàng)采納了辦法，半年過去了，客戶通知咱們不合格更嚴(yán)峻了，出什么問題了呢，為什么采納了辦法作用變的更差了？

所以咱們推翻了以往的判別，把產(chǎn)品X光、切片，在出產(chǎn)進(jìn)程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、實(shí)際、現(xiàn)物）查看，最終發(fā)現(xiàn)，客戶描繪的現(xiàn)象與咱們所了解的不一致，咱們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，從頭依據(jù)知道的真實(shí)情況擬定改進(jìn)計(jì)劃，當(dāng)即處理。

現(xiàn)實(shí)闡明，咱們有些人在遇到問題的時(shí)分，并沒有遵從“三現(xiàn)”準(zhǔn)則干事，總是希望坐在作業(yè)室里，面臨著電腦就能處理出產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)作的問題。

故事通知咱們“三現(xiàn)”很重要，這就是“根據(jù)現(xiàn)實(shí)做決議計(jì)劃”---質(zhì)量辦理八大準(zhǔn)則的第七條。
咱們還有約20%的問題來自于供方供給的資料或配件，咱們無可奈何退讓接納，成果卻引發(fā)了后續(xù)問題發(fā)生，乃至是客戶投訴，咱們企圖讓供方替咱們承當(dāng)職責(zé)；

然后，咱們可以挑選的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻進(jìn)步不大，由于咱們都在用相同幾個(gè)品牌供方的東西，本錢下不來合格性上不去，訴苦訴苦的就習(xí)慣了也就不訴苦了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要挑選他人的設(shè)備，挑選他人產(chǎn)品”；此刻誰會被誰篩選，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，好像前面全部盡力都白瞎了。



怎樣削減質(zhì)量問題？

經(jīng)過上述八種辦理規(guī)矩，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有用交流”、“練習(xí)”咱們就能搞好質(zhì)量進(jìn)步公司贏利么？我心里沒底，由于好的質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出贏利的有用上升，這不是一個(gè)簡略出題。
但是，咱們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)作業(yè)會對咱們有所啟迪：

榜首個(gè)，某臺資企業(yè)的規(guī)則，職工的生長和提升流程是“職工”à“工頭”à“質(zhì)控員”à“技能員”à“技能主管”à“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技能人員首要要是一個(gè)好的質(zhì)量者，可以從規(guī)劃時(shí)就考慮到怎樣做好質(zhì)量操控。

第二個(gè)，克勞士比《削減質(zhì)量本錢》中特別說到：質(zhì)量者在職業(yè)里的位置是絕無僅有的。他要虔誠地將自己置身于事務(wù)之外。

成功的質(zhì)量操控者真的會將自己置身于質(zhì)量操控活動(dòng)之外，他會把大部分時(shí)刻都花在那些與其部屬辦理的、不直接相關(guān)的作業(yè)上。他是“缺點(diǎn)防備”觀念的首要建議人和保護(hù)者；他的職責(zé)就是盡力保持公司辦理方面的規(guī)范。在鼓舞全部辦理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向盡力時(shí)，他有必要是活躍的，達(dá)觀的。那么，他的時(shí)刻該怎樣分配呢？

他應(yīng)當(dāng)花30%的時(shí)刻為老板并與老板一同作業(yè)；花40%的時(shí)刻通工程技能、出產(chǎn)、收購、財(cái)政等部分的司理們協(xié)作，協(xié)助他們實(shí)施所需的為保證“缺點(diǎn)防備”而采納的操控活動(dòng)；剩余的30%，則是她與他的部屬們一同度過的。因而，他有必要精確地預(yù)算時(shí)刻，捉住每個(gè)成功的時(shí)機(jī)；還有必要堅(jiān)信他的部屬們能很好地組織日程，承受練習(xí)和輔導(dǎo)，而不用自己親身去做這些詳細(xì)的作業(yè)。

上面通知咱們，要想削減質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者游手好閑”，要協(xié)助其他部分，從防備缺點(diǎn)方面找問題，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

第三個(gè)，我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量辦理會議，他們在研討問題時(shí)，首要分析自我，說我錯(cuò)在哪里了，咱們輪著來……比較而言，當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上分析自我的時(shí)分，一般問題就都是我的錯(cuò)。

所以，引申出質(zhì)量者們，在職工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的位置改變，決議了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。