在各種組織中,雇員總是趨向于提高到其不稱職的方位。彼得原理有時(shí)也被稱為：向上爬的原理。這種現(xiàn)象，會(huì)構(gòu)成組織的無(wú)濟(jì)于事，功率低下。甚至，會(huì)展開(kāi)阻滯。
因此，這就要求改動(dòng)，根據(jù)貢獻(xiàn)抉擇提高的企業(yè)機(jī)制。不能因某人在某個(gè)崗位上干得很超卓，就揣度此人，必定能夠擔(dān)任更高一級(jí)的職務(wù)。 將一名職工提高到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才華的崗位，不只不是對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才華，也給企業(yè)帶來(lái)丟掉。
酒與污水規(guī)矩是指：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水。假設(shè)，把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的仍是一桶污水。
一個(gè)正派精干的人，進(jìn)入一個(gè)紊亂的部分，可能會(huì)被吞沒(méi)。而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者，能很快將一個(gè)高效的部分，變成一盤散沙。
組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是樹(shù)立在互相了解、妥協(xié)和忍耐基礎(chǔ)上的。它很簡(jiǎn)略被危害、被毒化。損壞者，才華特別的另一個(gè)重要原因在于，損壞總比締造簡(jiǎn)略。
水桶規(guī)矩是講：一只水桶能裝多少水，取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè) 組織，可能面對(duì)的一同問(wèn)題，即：構(gòu)成組織的各個(gè)部分，往往是好壞不齊的。而劣勢(shì)部分，往往抉擇整個(gè)組織的水平。
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)家丁每人一錠銀子，叮囑道：你們?nèi)プ錾?，等我回?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。
國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)家丁說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。所以，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)家丁陳說(shuō)：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。所以，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三家丁陳說(shuō)說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一貫包在手帕里，怕丟掉，一貫沒(méi)有拿出來(lái)。
所以，國(guó)王指令將第三個(gè)家丁的1錠銀子賞給第一個(gè)家丁，說(shuō)：凡是少的，就連他悉數(shù)的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。這就是：馬太效應(yīng)。
在當(dāng)今社會(huì)中，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象，即：贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)展開(kāi)而言，馬太效應(yīng)告訴我們：要想在某個(gè)領(lǐng)域堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)，就有必要在此領(lǐng)域靈敏做大。
當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即使出資酬謝率相同，你也能更輕易地獲得比細(xì)小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力靈敏在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的展開(kāi)領(lǐng)域，才華保證獲得較好的酬謝。
零和游戲是指：一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏。一方所贏，正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零。 零和游戲原理之所以廣受重視，首要是因?yàn)椋喝藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的形勢(shì)。勝利者的榮耀后邊，往往隱藏著失敗者的苦楚和苦澀。
人們所尋求的利已，不用定要樹(shù)立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有用協(xié)作皆大歡喜的結(jié)局，是可能出現(xiàn)的。
但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)協(xié)作的精力和勇氣，在協(xié)作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵循游戲規(guī)矩。否則，雙贏的形勢(shì)就不可能出現(xiàn)，畢竟吃虧的仍是協(xié)作者自己。
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6、華盛頓協(xié)作規(guī)矩
華盛頓協(xié)作規(guī)矩說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。 人與人的協(xié)作，不是人力的簡(jiǎn)略相加，而是要凌亂和美妙得多?；ハ嗤苿?dòng)時(shí)，天然事半功倍，互相抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。
我們傳統(tǒng)的處理理論中，對(duì)協(xié)作研討得并不多，最直觀的反映就是，現(xiàn)在的大多數(shù)處理準(zhǔn)則和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非運(yùn)用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)處理的首要目的，不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)訌過(guò)多。
手表定理是指：一個(gè)人有一只表時(shí)，能夠知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘。當(dāng)他一同具有兩只表時(shí)，卻無(wú)法判定。兩只手表，并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人，失掉對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的決計(jì)。
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)處理方面，給我們一種非常直觀的啟示就是：對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的處理，不能一同選用兩種不同的方法。不能一同設(shè)置，兩個(gè)不同的政策。甚至，每一個(gè)人不能由兩個(gè)人一同指揮，否則，將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人，無(wú)所適從。
手表定理所指的另一層含義在于：每個(gè)人，都不能一同選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于紊亂。
不值得規(guī)矩最直觀的表述是：不值得做的作業(yè)，就不值得做好。不值得規(guī)矩，反映了人們的一種心思，一個(gè)人，假設(shè)從事的是，一份自認(rèn)為不值得做的作業(yè)，往往會(huì)堅(jiān)持冷嘲熱諷，敷衍了事的心情。不只成功率很低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。
因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的，奮斗政策及價(jià)值觀中選擇一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激起人們的斗志，也會(huì)心安理得。 而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地，分析職工的性格特性，合理地分配作業(yè)。一同，要加強(qiáng)職工對(duì)企業(yè)政策的認(rèn)同感，讓職工感覺(jué)到，自己所做的作業(yè)是值得的，這樣才華激起職工的熱心。
蘑菇處理，是許多組織，對(duì)待初出茅廬者的一種處理方法。初學(xué)者被置于暗淡的角落（不受重視的部分，或打雜跑腿的作業(yè)），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、責(zé)怪、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的教導(dǎo)和選拔）。
當(dāng)悉數(shù)剛剛開(kāi)始的時(shí)分，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們?cè)S多不切實(shí)踐的愿望。讓我們更加靠近實(shí)踐，看問(wèn)題也更加實(shí)踐。
不論你是多么優(yōu)異的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)分，都只能從最簡(jiǎn)略的作業(yè)做起。蘑菇的履歷，關(guān)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前有必要履歷的一步。
所以，怎樣高功率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能招致閱歷，老到起來(lái)，并樹(shù)立出色的個(gè)人形象。是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人，有必要面對(duì)的課題。
12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，（即：只招認(rèn)確實(shí)存在的東西）認(rèn)為那些空空如也的普遍性概念，都是無(wú)用的擔(dān)負(fù)，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。
奧卡姆剃刀規(guī)矩，在企業(yè)處理中，可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)略與凌亂規(guī)矩：把作業(yè)變凌亂很簡(jiǎn)略，把作業(yè)變簡(jiǎn)略很凌亂。
這個(gè)規(guī)矩要求，我們?cè)谔幚碜鳂I(yè)時(shí)，要把握作業(yè)的首要實(shí)質(zhì)，把握干流，處理最根柢的問(wèn)題。特別，要習(xí)慣天然，不要把作業(yè)，人為地凌亂化。這樣，才華把作業(yè)處理好。